您现在的位置:首页 >> 时代博客 >> 王小兰专栏 >> 金融危机带来的考验(之二)

字号:   

金融危机带来的考验(之二)

浏览次数: 日期:2009年5月5日 09:16

文/时代集团总裁 王小兰

◆ 危机对各产业领导班子的考验

  首先要有能力了解市场,了解用户需求的变化,了解竞争对手的变化。

  顺境的时候我们的竞争是友谊赛,逆境的时候我们的竞争是淘汰赛。无论是友谊赛还是淘汰赛,各产业领导班子首先应该具备了解市场、用户和竞争对手变化的能力。如果触角不灵敏,我们自己还一味妄自菲薄,凭经验做事,很可能在产业的决策上会出现失误。各产业领导班子要花一定的精力去了解市场,多直接跟用户接触,了解用户的需求。

  随着竞争的加剧,需求在变化,客户在变化,渠道在变化,营销方式也在变化。因此,我们各产业的领导要感受并深入了解这种变化,不能再拿去年、前年的经验来指导今天的事,今年和去年、前年不一样,每年都有新的变化,各产业领导要感受、研究这种变化。

  传统产业已经进入了调整期,我国有相当部分的传统产业普遍存在生产能力过剩的问题。我们的产品如何进一步深入到它的市场已是一个很重要的问题。重化工业、钢铁、冶金、有色、船舶、纺织、家电、轻工等行业,不能简单看待,要认真研究。我们要一个个行业、一个个区域、一个个厂地来研究,寻找市场突围的方向。只有产品、销售跟着突围走出去,我们才能拥有更多的市场。

  我们还要跟着有成长机会的产业去发展,如电力从火电到风电到核电或到水电要如何发展,整个电网电价发生的变化,此变化对电力生产方式带来的影响及周期长短,核电建设期以及未来它在我国电力供电中占的比例,这些我们都要认真关注和研究。如果今天的某一个核电厂需要五台焊机,有可能未来三年就需要五千台。还有汽车行业,将来汽油、柴油车向电动车发展,过去我们大量的产品进入到了柴油发动机的零配件厂,将来的趋势是要往电动汽车、双料的汽车发展,因此我们要更多关注在其他新兴产业的发展机会。我们要始终跟着这种变化走。国家振兴纺织行业,其中很重要的一条是鼓励精纺产业的发展,特别是以纤维为原料的这种行业的发展。与之相关的纺织机械配套的实现,这些都是跟我们有关的。

  还有船舶行业,此次国家船舶行业振兴规划是最实的规划,投资金额及信用额度都有详细规划。焊机产业要紧跟着这个规划走,认真研究船厂在这种规划下将如何发展。我们要认识到,市场的重点要重新研究,宏观信息也需要认真分析。

  节能减排也是发展的机遇。我们要研究它的变化及变化的方向,在此基础上再研究我们产品该如何发展。包括现在西气东输、铁路等几大领域有哪些发展机会,都需要我们研究的。

  大家都认为3G是通讯行业,我们作为传统行业与之没关系。其实,3G离我们已不远,我们应该看到3G发展的变化和趋势。现在谁出差还带笔记本?要发邮件哪个手机不能收?整个3G产业发展以后,信息传输、传输的工具都会发生很大变化。通过这些我们要看到这些产业的驱动力在发生变化。IBM非常英明,它一直在不断地研究产业驱动力的变化。IBM是在做大型机的时候,是做台式机,逐渐地它认为这个产业再发展是纵向一体化的发展道路,所以,其开始打破自已,允许兼容机的发展,它没有“一棵树抱到底”,只做一个品牌的东西,而是再往下就向消费电子化发展。

  一个产业驱动力变化主要是两个趋势,一是向上提升,一是向下演进。

  比如向上提升,我们传统的制造业的产业,它的产业的驱动力在往上变的话,一方面是信息技术和机电一体化技术的结合。还有很重要的就是环保的要求,将来下一步环境友好型的环保的要求、环境的要求、电磁兼容的要求等等。过去国外的跨国公司向中国推销它的环保概念时,很多人还愤愤不平,认为这是国外公司给我们的绿色壁垒。实际上我们应该看到这是一种产业驱动力的变化,说明大家越来越认识到我们在享受一种物质文明的时候还要保护环境,我们不愿意通过牺牲环境享受这种物质。所以,环境的要求可能给相当多的产业带来一种新的驱动力的变化。如果我们看不到这种变化,看不到这种社会责任感的问题,绿色的、环保的这种驱动力的变化,我们就可能会错失一个很好的机会。

  产业驱动力变化的另外一个趋势就是向下演进。所谓向下的演进就是我们要学会在低迷的市场上创造价值,把复杂的产品简单化,这才是我们的真功夫,简约创新是我们需要提倡的。如果我们总是用金字塔的思维来做塔基的生意,那就可能永远找不到和用户的交叉点。

  我们要研究销售渠道方式的变化。现在的京东商城和海龙的电子大卖场,根据统计,中关村电子一条街,海龙、鼎好、太平洋去年客流量下降了40%。一方面是受经济危机了,大家不买消费电子类产品了,但是同时我们也看到京东商城非常火爆。在总需求不变的情况下,渠道变了,购买方式变了。所以,我们需要研究销售方式的变化,这种变化离我们并不远。现在很多人因为没钱租门面,逼着在家里做买卖,并花很多精力去研究在家里如何做买卖。所以,各产业要组织一部分人或小团队花精力专门研究这种渠道变化可能对我们带来的影响。尝试做一些我们有可能在网上或者通过电子商务做的生意,慢慢摸索出我们这种工业品的网上销售模式。

  第二是如何能够动态调整市场策略,把握产品定价和渠道和信用管理的能力。

  掌握价格的话语权是提升企业整体竞争力的重要方面,各产业领导必须把提高自己的定价能力作为一门必修课,通过自学或培训上课等方式加强提升此方面的能力。传统的订价是成本+利润,再加上参考竞争对手的价格,基本上见招拆招,只不过成本不一样,利润追求数不一样,竞争对手这样我就那样而已。但是危机形势下,新的定价能力需要我们具备灵活定价的策略。我们的原则应该是,高端产品保利润,低端产品保份额,主机保成绩,辅机保利润。将来我们还可以制订很多组合式的定价方式,如多品牌的方式、精细化的涨价、静态定价和动态定价、考虑竞争对手的价格、先定位后定价、边际定价等。

  定价能力是考验我们各产业在这样一种市场变化下的一种新能力,需要大家集思广益,共同的研究,提升我们整的体营销水平。

  第三是要具备了解和分析我们供应商的供应商,我们上游的上游变化的趋势,并能进行有效沟通的能力。

  目前形势下,我们需要与供应商加强沟通。电子商务除了对销售模式带来影响外,对采购也带来了新的冲击。从原材料价格的查询到采购,到产品的展示,订货、储运、服务等,其也在推着我们的上游厂家去发生变化。用电子商务的模式提高我们的采购效率并降低采购成本,值得我们研究。

  财务部门要对目标成本进行管理和预警。如果新的形势变化,我们就要灵活定价,我们的供应商也会跟着灵活变化。2009年我们需要有动态的成本数据做支撑,不能再拿计算机里的目标价格、计算价格,一成不变的价格作为衡量各产业利润的参考数字。每个产业的财务人员都要研究新形势下如何为产业的决策者提供的目标成本和我们的计划成本,并且进行管理和预警,这是对财务人员提出的要求。

  全集团的应付款的消化。应付款的消化如何能够把它变成一个现款现货的模式,最主要的问题是跟怎么降成本相结合。各产业要在2009年的采购方面有新的思路?资金的使用、老账、新账怎么办?多大比例能够过渡到通过不欠钱的方式提升我们的管理水平。规避风险最有效的方法是提高对我们供应链的管理能力。如果我们能够做到信息透明,减少我们应付款的数量,通过对应付款进行打折支付等,可能此次危机就是我们卸下包袱的好机会。

  还有以现金流为导向的管理问题。超过企业可以获得的财务资源允许的情况进行经营,对一个企业来讲就是自杀。所以,我们必须考虑企业的现金流。从集团角度来讲,提高资金在集团内部的配置效率也是掌握资金把控的重要原则。如果我们没有很好地重新研究生产计划的管理模式,现有的资金周转的速度就会出现瓶颈,再提高就很难。各产业的总裁、生产副总裁要更多地研究2009年的生产计划,将生产计划做到天,我们资金的周转速度肯定比过去快,如果能做到小时就会更快。

  同时各产业还要重点抓好应收款的管理。我们要一个个市场、一个个客户地来做好应收款的管理。结合客户的信用能力、客户的质量指标确定对每个区域、每个客户的授信额度,只有这样我们才能真正知道这些应收款能不能收回来。我们要研究客户的信用如何跟其区域的信用结合起来。同时,我们还要分析新老客户能不能做到现款现货,老客户如何重新评级进行信用管理。针对具体状况研究出大家共识的原则,按照这种共识原则提高我们降低应收账款、提高货款回收的能力。

  我们还要研究提高我们运营资金的使用效率。缩短从钱变成物再从物变成钱的时间,也就是资金周转率。首先从定生产计划开始,危机形势下我们过去的很多数据都不好用了,需要重新研究。过去可能要做月报,现在要做周报甚至日报。我们知己知彼,不断了解客户的库存情况和自己的需求,在这种前提下如何实现零库存,这不是可望而不可及的目标,而是各产业认真研究可以实现的,甚至我们还能够做到负库存,也就是提前预付款。

  第四是要提高企业的运营效率,特别是开发和生产环节的响应效率的能力。

  2009年,各产业对开发和对生产的考核方案要向响应效率倾斜。也就是销售人员拿来了订单后,开发和生产怎么配合的问题。这个效率是公司整体效率提升的重要因素。目前的市场形势要求我们提高报价速度、产品供货的速度,这些都是开发和生产要研究的问题。来自市场的压力我们要传导到公司的各个岗位,特别是我们开发、生产和行政管理部门的人员。我们的生产组织方式要从MRP逐渐向ERP管理模式转变,从过去直线的串行向并行发展,从高库存保销量到低库存保市场转变。什么是低库存?低库存就是解决减少应付账款的最好办法,对此我们要采取倒逼机制。哪个产业的库存比过去少,它的库存增量和销售增量比过去好,应付账款资金周转速度快等,我们的资金就向谁倾斜。我们要逼出大家提高生产计划水平。

  第五是要学会研究紧缩式增长。

  什么是紧缩式增长。紧缩和增长不是一对矛盾体。增长不等于费用一定要同比的增长,今年增长30%费用就要增长30%,这不可能。这种形势下我们要学会紧缩式增长,就是增长中要更加精细化,更加高效化。形象地比喻就是我们要在最贵的地方点最便宜的菜,在最便宜的地方点最贵的菜。要注意的是,我们学会紧缩式增长,不能把增长和降费对立起来。

  第六是要研究转型问题。

  我们要研究不同的产业的驱动力在哪儿,要寻找新的盈利模式,实现各产业转型的能力。当一个产业财务的收益率低于行业的平均水平时;当市场出现了强有力的竞争对手,影响到企业稳固的市场地位时;当公司内部组织乏力、没有发展的紧迫感时,我们就要开始研究转型问题了。这种转型包括产业转型,包括产业链的转型,也包括组织架构的转型。关于转型问题去年我们就开始部署,今年还要重点研究新的盈利点。作为生产型的服务业要围绕生产过程、围绕服务者,从生产型企业转成生产型的服务企业。生产型服务业的迅速发展和升级使国际竞争从产品性能成本价格的竞争逐渐过渡到技术与品牌的竞争,逐渐演变到产业供应链之间的竞争,因此也成为决定各国在世界产业链和价值链的关键性因素。生产性服务业包括外部服务、内部服务、生产制造、市场营销、售后服务等。生产服务的前端服务主要包括咨询、规划、研发、设计、采购、金融、物流;生产过程中的服务包括财务、物流、剂量、检测;生产后端的服务包括营销、继承、成套、安装、调试、维修、培训、会展、物流、租赁等。原来形成生产性服务业的业态变成企业大而全的东西了,下一步职能有可能会被进一步专业化。

  就专业化的售后服务而言,其包括产品售后的全生命周期,包括回收及再利用等一系列的服务。专业化的售后服务具有很强的行业特色,我们要把专业化的售后服务看成是生产制造的延伸,我们要构筑专业化服务的网络,搭建专业化服务的公共平台,为企业提供专业化服务作为支撑,为客户提供专业咨询、远程监控、能源管理等一系列咨询性的服务内容。还有就是现代物流,现代物流包括仓储、运输、流通、加工等等一系列的服务,并且具有信息化管理的服务;还有金融服务,包括资金的集中管理、投资银行的管理,买房信贷,融资租赁等金融业务的服务。这些服务业的东西和我们的制造业相结合都应该是下一步进行转型需要研究的方向。

◆危机对各级管理人员的考验

  首先是各级干部能不能跟企业同甘苦,做一个有良知和责任感的人。

  第二是能不能提高忠人之事的能力,做一个与岗位要求相匹配的干部。

  第三是能不能以身作则,团结带领部门员工战胜困难,培养出一支能打硬仗的队伍。干部的领导力体现在员工身上,部门的协同力源头在于部长。各级管理人员要少做表面文章,多下工夫做工作,做好凝聚人心的基础性的工作。

  第四,就是这场危机给我们带来了一些新的启示。一是我们的价值观受到了挑战,对企业,我们不仅关心其做得成功或不成功,还要关心成功的方式。对个人,我们不仅要关注他是不是有钱,还要更关注其人品、道德和情商。这场危机引发了我们很多值得思考的问题。为什么华尔街的人为了追求个人的利益给我们造成如此大的深渊,这些问题都会对我们的人生观、价值观和我们追求的偶像带来一些冲击或新的思考。

  第五是要有面临长期困难的心里准备和做好短期突破的能力准备。要与企业同甘共苦,做一个有责任感的人,提高自身工作能力,团结带领更多的员工迎接危机。

  在危机面前我们要能同甘苦,紧支出。现在中国的很多外企提出了各种各样的降支出方式,这些方式都值得我们学习。我们要理解国家,理解企业,少评论,多建议,少发牢骚,多行动,从我做起,以积极的心态面对和迎接这样一场竞争。

所属类别: 王小兰专栏

该资讯的关键词为:

页面版权所有时代集团公司 京ICP备05020924中企动力提供网站建设