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产业转型: 以变革的力量破冰前行

浏览次数: 日期:2010年9月13日 17:31
策划执行/邹岳林
毫无疑问,时代集团的快速、稳健发展不仅是时代人自己的骄傲,也令业界侧目。
但是,时代在不断发展七大产业的同时,仍面临企业的再发展问题。尤其是在目前的市场环境和企业状况下,我们需要时刻警惕成功背后已经或即将面临的一系列考验:原材料价格上涨、技术同质化、价格战,竞争的压力在以飞快的速度加剧……
可 喜的是,集团彭总、兰总和各产业经营管理班子对企业发展与可能潜伏的危机保持了高度清醒的认识,并积极寻求更大发展的战略目标。在7月5日召开的集团半年 工作会上,彭总、兰总从战略层面提出了“产业转型”,高屋建瓴地指出,时代集团要从专业化向关联多元化发展,要创造一种新的发展模式,从技术创新型企业成 功转变成制造服务型企业,才能与竞争对手形成差异化,构筑时代持续的核心竞争力。
美国著名的著作《转型》中如此解释转型的涵义:“以往取得巨大成功的商业模式——也是甚至是作为该领导人的业绩基础而成长起来的模式——已经不再奏效, 转型就是‘面对那些不同于以往所熟知的现实’,重新设计商业模式。”
无疑,时代集团要航行百年,要驶向更宽阔的海洋,需要在产业转型中实现经营理念、业务形态和商业模式的转变,向集成化、融合化方向演进,面向市场,面向未来,建立实事求是的企业运行发展模式,以变革的力量破冰前行。
 
战略篇
当今的市场环境变化日趋频繁,企业很少能够凭借一个固定不变的战略定位和保守的组织形式,在长时间内保持自身的竞争优势。成功的转型已成为一个企业基业常青的重要前提。
产业转型,势在必行
时代集团董事长 彭伟民  
■转型是新时期的新战略
改革开放形势下中关村发展第一阶段是以技术创新为主。进入第二阶段,商业模式正在变化。企业如果不适应新的形势,就会被边缘化,就会降到低利润的次等地位,最终导致落后甚至被淘汰。经 过30多年的高速发展,中国民营企业已经完成了“量的积累阶段”,进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步开放、国 际产业资本迅速向国内转移的历史背景下,民营企业必须找准新的历史方位,进行产业结构、产品结构、企业组织结构的整合,提高核心竞争力,在产业竞争制高点 上拓宽新的视野。
目前,受到原材料价格上涨、技术同质化、价格战等影响,企业利润越来越少,时代集团公司作为以产品为主的制造型企业,必须未雨绸缪。国家为防止经济过热和GDP下滑进行宏观调控,既要平抑物价,又要稳定金融,企业必然面临上游价格挤压、经济不景气等现实。作为行业排头企业,时代集团公司产业转型已是必然,更是新时期的新战略。我们过去以产品为中心取得了成功,我们将继续保持发展并向以用户为中心转变。我们要重点研究用户的需求,要了解用户真正需要什么。
■从“微笑曲线”的底部向两端迈进,提高企业核心竞争力
说到从低端向高端的转型,不能不提到附加价值曲线,即微笑曲线。1992年,宏基电脑的施振荣提出了著名的微笑曲线,描述了产业链上各个环节附加价值的形态。微笑曲线分成左、中、右三段,左段为技术、专利,中段为组装、制造,右段为品牌、服务,两端的研发和品牌,代表着高附加值;中间最低点是制造,意味着低附加值。这个曲线表明,要增加企业的盈利,绝不是持续在组装、制造位置,而是往左端或右端位置迈进。如果一个企业想向高端进军,不能只停留在大规模低成本的制造,必须在研发和品牌上有所行动。
微笑曲线使我们明确了应该向“哪”转的问题,我们要向微笑曲线的研发和品牌两端转移,要从这两端去寻找利润空间。
企 业的价值链是由一系列相互联系的创造价值的活动构成,这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的每一个环节,这些环节相互关联并相 互影响。企业要有活力、有核心竞争力,不仅要重视价值链,更要重视价值网,要制定基于价值网的职能战略。为什么?因为价值链只是平面的,而价值网是以价值 链为核心的系统,是立体的。在企业越来越依赖于它们所处的商业生态系统的大势下,基于立体的价值网的战略才能确保企业成为一个生态系统,而一个具有生态系 统的企业才有附加值,才能够基业常青。时代作为典型的制造型企业,不能仅靠原产品赚钱,现在要向基于产品的信息化发展。
■转型的目标和八大关键环节
时代产业转型要转成什么样?我们首先要思考自己的盈利模式,即新的商业模式。时代要从产品的提供商转型发展为产品提供商、技术方案提供商、综合服务提供商。
新 的商业模式是发展的关键,时代集团公司在现有几个产业基础上,要做大做强做深做透,就必须转型。转型的实质是经营产业的角度和出发点发生变化,这种变化带 来新的商机、新的商业模式和新的赢利点,这种转变的本质是从卖产品赚钱到卖综合解决方案赚钱,从卖产品为基础到为用户服务。
新的商业模式的八大关键环节,即用户为中心,服务为宗旨,创新为先导,联合为策略,方案为纽带,网络为平台,生产为基础,融资为后盾。
 用户为中心:对于企业来说,任何时候都要以用户为中心。我们过去仅以产品为导向,这个历史阶段已经过去。现阶段,用户导向才是新的历史时期的基本出发点,现在是产品导向转向用户导向的关键时期,我们要切实从思想深处认识这个问题,把以我为中心的商业模式转变为以用户为中心的商业模式。
    服务为宗旨:用 户导向的关键是满足用户的综合需求,这是以用户为中心的核心。用户明确的和潜在的需求、近期和长远的需求、个人和环境的需求、低端和高端的需求、与时俱进 和升级换代的需求,总之,用户的各种需求都是我们关注的对象。尽一切可能为用户服务,这就是我们今后一切工作的服务宗旨。认识了这一点就认识了我们自身存 在的今天、明天和后天。
    以上两项是思想上的认识。
创新为先导:需 求是不断进步的,技术要不断创新。新产品、产品技术、制造技术、服务技术都需要创新,技术创新战略仍然是我们长期坚持和努力的。我们要有一支优秀的开发人 才队伍,要有广泛的人才和新技术来源渠道,要组织好、培养好、使用好这些人才和资源,给优秀人才创造一个超水平发挥的天地。
联合为策略:联 合是迅速扩大的关键。我们要广泛地开拓合作渠道,如控股、参股、联盟、合并等企业间的合作行为,技术合作、委托开发、购买技术、挖掘人才等技术合作形式, 还有资金合作形式。联合合作是我们过去用得很少的策略,今后要加大此方面的力度,增加外脑和咨询服务,不可闭门造车。我们要认识到,联合是建立在我们品牌 基础上的联合,时代品牌的影响力是我们扩大联合的基础。
方案为纽带:为 用户实现自身的需求而提供解决问题的方案,是连接时代和用户之间的纽带。我们为用户想得越多,和用户的联系就会越紧密,就越能把我们和用户紧紧联系在一 起。方案需要技术、业务、各方面的带头人,带头人是方案提出和实现的关键,因此我们要培养和造就一批带头人,这是转型的重要一环。同时提高系统集成能力, 也是我们关键的软实力,优秀的方案实现于系统集成能力。
产业链中最有价值的部分,包括采购、仓储、订单处理、批发、零售。在整条产业链上,廉价劳动力根本没有优势。我们在产业中的最有价值环节投入还不够。
采购:组织一支优秀的队伍,少量优秀的人干大量的事,这是降成本之关键,是获利润之源泉。原材料、外购件、外协件、OEM产品,优秀供应链的建立是提升成本竞争力的关键环节,是市场拓展的关键。
订 单处理:这是满足用户需求组织好供应链的关键之一,是带动业务发展的关键,要有优秀的人才,要有广泛的合作网络,要有灵活的策略,要有及时的组织实施,订 单处理的好坏是业务成功的重中之重。我们的方案为纽带正是完成订单处理的关键环节,要让现在的人和资产干更多的事,带来更多的利润。
批发:这是见效最快、市场拓展最有效的方法。特别是OEM产品要快进快出,把握好价格政策,要自建批发网络,扩大批发能力,以快进快出走量为主。
零售:这是我们的直销业务,和日用品不同,是新品入市,会产生较高利润,这是了解用户的有效方式。我们要做好服务,以建好客情为主。
网络为平台:网 络平台是实现方案的基本条件,我们自己不可能什么都能干,什么都会干。我们只能依靠更多合作伙伴共同完成一个系统方案,依靠和发挥我们的行业龙头地位,使 我们成为牵头者、组织者、参加者、完成者。我们网络平台有:供应链网,完成和提供配套的内容;共赢链网络、方案所需多种产品提供者;技术合作网络补充我们 不具备的技术内容;销售网络是拓展市场的关键环节,直销和网销均不可偏废;服务网络是和用户随时联系的关键,是实现服务为宗旨的重要内容,服务是多方位 的,售前、售中、售后乃至用户需求的全周期。建好各种网络平台是取得成功的核心。要组织一个班子来研究和建设网络平台,要设计好网络参予者的角色和赢利 点,要使大家共赢,共赢是网络建设核心的核心,没有共赢就没有网络。
生产为基础:在 我们现有能力的基础上进一步扩大关键部分的生产能力是我们作为排头企业的重要举措。自产能力不断扩大和加强,这是我们排头企业的实力所在。扩大关键、扩散 一般是我们发展生产的原则,不仅要抓好自己的生产体系建设,更要抓好供应网络的建设。建设好供应链、管理好供应链是搞好生产的关键环节。生产能力、资本实 力、规模优势都是我们的硬实力。
融资为后盾:历 史的经验值得注意,很多有名企业集团的垮掉,均源自短贷长投、发展过快、资金链断裂。我们要想保证长期稳定无风险的发展,重中之重是抓好融资后盾的建设, 要有一个源源不断的资金来源支持,才能保证企业的健康发展。我们在新的一轮竞争和崛起中不被淘汰出局和萎缩不前,其原因在于我们有了新的资金来源模式,发 展和扩大这一模式是我们长期的工作。今后融资模式要不断增加,要逐步发展成为关键用户服务的融资体系,既为用户也是为自己。
在 商业模式转变和观念转变上,我们最终的目标是要实现:以我为中心转为以用户为中心;以自赢为中心转为以共赢为中心;以专业化为中心转为以关联多元化为中 心;以自产为中心转为以OEM和多种生产方式为中心;以滚雪球发展为中心为转为以联合发展为中心;以产品为中心转为以服务为中心。
 
 
执行篇
每一次成功的转型都是系统、彻底的转变,不仅需要一个完整的战略决策,还需要一个全面的执行过程,需要进行组织DNA的重新设计以及业务流程再造。
转型中各产业、功能部门的任务
时代集团总裁 王小兰
转 型不是一蹴而就的事情,是一个过程,而且是个较长时间的过程,时代集团的技术创新战略实施了近二十年,才陆续成型,我们要实现技术创新型企业向制造服务型 企业转变也必然碰到困难和曲折,但转型已是必须,不转型就会被边缘化。千里之行始于足下,要成功实现产业转型,需要各产业和功能部门从点滴小事做起。
■需把握的原则
在对客户现在、潜在要求分析的基础上,研究模式设计,不要闭门造车;不能为转型而转型,要把握两个原则:一是满足用户要求;二是具有赢利模式(具有可固化的商业模式),实现双赢。三是要向不熟悉的领域进入,要学习,要创新。
转型过程中,我们要避免的错误是,转型不是对现有模式的扬弃,而是在现有基础上的再发展,不是不要我们原来的内容了,而是扩大了内容。
■各产业、功能部门的任务
各 产业要成立产业转型领导小组,首先各产业一把手要有全球化视野和高度,要有本行业发展趋势规律的认识和分析问题的高度,要拥有丰富的专家资源和解决技术问 题的资源。其次要设定阶段性目标,要制定详细的推进计划,这是产业一把手的职责。再者,产业一把手要花大精力来研究实施本产业转型的问题,只有经常不断研 究才能出成效,要明确想法、办法和人是推进此项工作的关键。
各 功能部门的任务是,要进行人才选拔,物色、培养、招聘及合作,要让人才发挥其作用,这些都要做好充分的设计。财务要进行财务战略研究,围绕转型,我们要采 用哪些财务战略模式,财务工作人员要有发展的目光,要进行赢利模式测算,发挥财务协同效应,进行风险防范。资本市场利用与设计问题方面,要研究购并上市公 司是好是坏,是有益还是无益。对于知识产权战略的设计,要弄清楚知识产权的归属、用处、利弊等问题。信息化的建设也要满足转型的需要尽快配套并上新台阶。 转型过程中的文化建设问题,原来的产品文化,现在的产品文化都要认真研究并作相应调整。
 
时代之峰总裁唐荣:四措施促产业转型稳步推进
目 前, 仪器产业发展如何少资本投入、 创造更大利润是企业迫切需要考虑的问题。时代之峰在行业内已具备一定的影响力,如何利用现有品牌价值进行有效品牌输出,如何利用现有品牌、网络、渠道将企 业做大、做强是我们下一步工作的重点。一方面我们要全力以赴,迅速行动,迎接困难和挑战;同时要设计好方案,保质、保量向前推进;最重要的是要提高管理者 的认识和要求, 改变观念, 实现从人治到“体治”。随着企业发展壮大,风险也随之加大, 这就需要我们严格管理, 靠数据集中、信息化等措施,授权监管,健康运作,使风险最小化。
时 代之峰从今年3月份开始实施产业转型工作,已制订2009年-2011年三年的初步规划, 之峰公司要向三个方面发展:一是保持老产品的市场运作和产品开发;二是加大新领域产品建设;三是OEM产品以由仪器销售委员会为主体,向两个方面进展:国 内产品出口(目前已有2个产品在设计中);国外产品进口(目前已有3个产品在设计中)。同时为了有效开展转型工作,贸易中心和生产部门也在做相应调整。
■制定战略、设计战术、打价格竞争的主动仗。随 着市场竞争的进一步加剧,同质同价、同质低价、低质低价潮流冲击着之峰公司所处的便携式仪器国内外市场。面对复杂的竞争和价格交锋,在集团彭总的指导下, 之峰公司完成了里氏硬度仪高中低产品重新布局,从产品设计到价格定位,有效地保持了在激烈竞争中的销售额和利润总额持续增长。低端产品争用户,高端产品走 直销,中端产品进渠道,从战略高度设计产品发展行谱,从战术层面制定销售策略,使之峰公司的核心赢利产品里氏硬度仪获得长足的正向增长。随着TH180、 TH190、TH1100入市,我们将更加有能力、有资源把握市场导向,靠打主动仗来推动产品的发展。
■定规划、建班子、推动产业转型工作全面展开。三 年内完成从销售型企业向销售服务型企业转型,是我们的战略部署和奋斗目标。之峰公司从二季度全面推进转型工作,制定规划,建立国内市场和国际市场两个推进 工作组,以OEM产品为第一跳板,迅速在国内市场引进了多个新产品,在国际市场引进了新的产品领域产品。与此同时,开始定向招聘技术骨干,定向商购企业, 定向包揽独家销售权等措施,迅速的产品资源扩张使之峰公司新增近十个新型号产品,且产品毛利润水平和销售市场前景令人看好,锻炼了队伍,建立了流程,扩大 了资源,积累了经验,为推动产业全面转型打下了良好的基础。这种良好的发展势头要争取保持,它将带动之峰公司以旺盛的精神面貌创造新的业绩。
■抓好企业信息化建设,完成向体系管理过渡。之 峰公司技委生技部全力推进PDM,与思奥特公司有效沟通,大大改进了数据库中元器件和物料规范,各项课题按要求完成PDM工作内容。之峰生委根据公司 ERP项目进程,全力参加体系建设中,对新的生产线进行适应性修订,组织集团公司各系统对电装中心进行方案调研。之峰销委全面推进营销系统使用,实现销售 统计、出入库、到款核销、库存品核实多项目标,使得企业管理向更加具体,更加准确,更加及时方向跨越。这套科学的管理系统值得推广,坚持就是胜利。
■加强学习培训,坚持补充队伍。随 着时间的推移,之峰团队中人员的流动时有发生,关键是企业能否留住优秀人才,持续补充新的人才,上半年在人力资源部支持下,对所有销售总监进行了两次专题 培训,国贸委对新到岗员工每周进行一个单元的培训,与此同时,技委、销委、国贸委、生委坚持不懈地进行新员工招聘,之峰公司的许多干部承担了培养和传帮带 的工作,没有怨言,没有推托,表现出良好的职业素质和敬业精神。人员的招聘是一项长期的工作,之峰公司各级领导已经充分认识到这项工作的重要。广纳贤士、 吐故纳新,企业对人才的需要是永恒的。
 
时代科技总裁翟波:产品差异化和整体方案提供是重点
从制造型企业向服务制造型企业转化是我们一直关注的问题。其中,如何将工艺研究成果融入焊接设备,如何为客户提供全面的解决方案,是我们需要不断探索研究的课题。
产品差异化问题。从 上半年的市场特点看,价格竞争更加激烈,规模化的市场战略在电焊机行业主要竞争对手中逐渐体现。目前,我们对气保焊机进行了产品的差异化设计,形成了 A150系列,已完成三批中试,将积极参与价格竞争。交直流方波及新的120等离子切割机也取得了重要突破;数控切割机高端产品系列的设计人员已经到位并 开始工作。另外,凭借拥有数控切割机、自动焊及通用焊机的优势,我们在多次招标中胜出,这为我们在用户中建立良好品牌形象创造了有利条件。
为用户提供整体方案。我 们要有这样的理念,我们给用户提供的不仅仅是焊机,而是一个整体方案。要全面满足用户多方面的需求,做到以用户为中心、以服务为宗旨,这才能使我们在销售 工作中取得优势,为客户创造更多利润和价值的同时自己也收获更多,从而实现双赢局面。我们要认识到,服务应该是多种方式的,服务的形式也是多样的,要把服 务真正融入到产品之中,要花大力气研究如何通过服务实现产品的增值。我们要特别研究如何从焊接工艺研究入手,扩大我们对客户服务的增值。
 
时代新纪元总裁潘燕明:寻找适合自己发展的产品经营模式
企 业转型还不是配变产业最迫切的问题。但是,我们要接受转型和创新的意识和思路。时代的配电定单产品已经包括技术方案和综合服务的提供,变频产品的配套使用 也越来越多。新纪元8000系列变频器以稳定的性能做基础,品种不断丰富,08年上半年产品的销售数量及销售额均取得跨越式增长,回馈单元实现了批量销 售。变频产业将成为推动公司发展的又一主要力量。对此,我们还要加强客户需求的调研,提供解决方案,逐步完成以产品为中心向以客户为中心的商业模式转变。 提高产品的档次和市场定位,增强创新意识。产品延伸、发展的导向是我们要研究的重点,为系统集成商服务,研究新的商业模式的八个关键环节更是我们长期的工 作。
分 析国内转型成功企业的商业模式,我认为做出自己的特色是关键,找准市场,针对自己产品涉及的领域,研究什么是创新,怎样进行创新,找到差异,探索出适合自 己发展的产品经营模式。配电和变频产品的市场前景非常好,挖掘专用领域的应用,拓展产品服务,做出自己的品牌,在市场上,我们一定能占领一席之地。
 
济南试金集团总裁高爱标:明确目标,服务先行
试 金集团现处于发展上升阶段,未来还会有较大发展空间和机遇。经过前期比较细致的市场调研,我们对行业发展、实验室建设、产品需求开发等方面作了详细分析, 为产业转型提供了发展依据,并明确了发展目标。目前成立了产业转型领导小组,制订了产业转型方案,组成了咨询班子和具体操作队伍,并定期召开专题会,按照 产业转型实施计划向前推进产业转型工作,技术中心已开始立项行业需求的新产品,生产技术部和订单部已对老产品进行改进,组建了客户服务部,产品改造业务已 初见成效,各销售总监已带队进行市场需求调研并形成文字报告产业转型工作已逐步走向深入。
产业转型,服务先行。根据公司产业转型发展需要,新成立的技术服务部,迅速开展工作并解决了很多实际问题,满足了用户的需求,不仅增加了公司收入,还与用户建立起了良好关系,促进了产品的销售,树立了企业品牌形象。
 
济南试金仪器董事长杨晓红:不断学习,寻找突破
试金仪器在管理上还存在许多不足,我们要通过不断学习提高管理能力,并要清醒地认识到工作的突破点。我认为服务转型工作可以从贴牌的合作方式开始,按彭总所说的“联合为策略”,充分考虑风险因素,稳步推进。
上 半年我们的销售工作取得了突破,完成了各系列产品《选型手册》的编制和印制工作,并及时的下发到销售员的手中。《选型手册》的完成,主要是针对销售人员配 合“专家型”销售策略使用,使他们在短期内成为“专家型”的销售员。“专家型”销售不单纯是卖产品,更是卖集成服务,要求销售人员对销售到本区域的常规产 品进行调试,加快了调试速度,提高了工作效率,降低了出差费用,同时也提高了销售人员的业务技能,得到了客户好评
销售管理上采用“菠菜法则”,解决问题的方式和意识也在逐步增强。利用这种先进的管理模式,使每天反映的问题得到及时解决,工作效率得到提高,加强了总监、部长与销售人员的沟通和交流,对销售人员了解更加深入、细致,使销售人员的工作并得到了有效控制。
 
产业转型大家谈
时代集团公司总裁助理李宁:对 焊机产业来讲,在主流客户和主流竞争对手的博弈中,产业转型就显得尤为重要。现阶段在完成产业转型以前,我们应该通过调整产品结构来拉动市场,与济焊的二 次整合就是很好的一步。下一步与焊丝厂家、配件生产厂家的合作会给我们带来更多的市场,更多的机会。制造业向制造服务业转变、销售型向销售服务型转变,都 需要我们具备焊接工艺试验室这样的技术储备和更加丰富的服务内容。从产品导向到客户导向,要抓品牌效益。服务内容的多样化就是丰富了产品的内涵。例如为大 客户提供定期保养等特色服务,这也是产业转型的内容。
济南时代试金仪器总裁张永立:弹 簧试验机的销售特点是:用户不会只购买弹簧试验机,通常会有更多的后续订单涉及到不同型号或者相关产品。彭总提出的企业转型对我们的启发很大,我们回去后 要认真总结研究。对我们来说,管理创新势在必行,我们必须在完善流程管理、明确职责权限等各方面向焊机产业学习,尽快提高管理水平。
时代科技副总裁田野:商 业模式的八个环节中,我对 “生产为基础”感触颇深。通过我们在产业模式的转型,向微笑曲线的两端努力,发扬品牌优势,在仓储、物流、订单组织、服务品种等多方面提高工作水平。从总 体上看,管理我们这样一个大型企业需要更现代化的管理思路和管理手段,需要在更高层次上进行管理创新。
时代科技副总裁鲍云杰:管 理创新本身就是个系统工程,我们很多年轻干部常会犯错误,但能够及时得到指导,通过各职能部门的监管,也减少了犯错误的机会。今后六个功能部门的运作会在 管理方面给我们更多的帮助。前期,我们在鸟巢工程、华信锅炉等项目和工程中已经在为用户提供扩展服务。附加服务使我们获得了产品销售的机会和更多的忠诚客 户,这就是有价值的收获。售后服务的工作在回款和稳定客户关系等方面具有关键作用,要更加重视,并要从公司层面给予支持。在大用户的服务方面,我们还存在 一些不足和差距,应该做好策划避免虎头蛇尾,这也是转型的一部分。
济南试金集团副总裁刘维平:此 次会议明确了集团的发展方向和集中管理原则。时代集团发展必须走产业转型的路线,我们现在基本形成了一个轮廓,回去后要进行详细的计划,招聘专业销售人员 进行培训,按步骤进行实施,争取几年内形成一个好的商业模式。会议中提出的各项课题都要主动推进,不能做“夹生饭”。功能部门的设置,强化了功能部门的权 威性,各功能部门也要明确“纵向管理,横向服务”的原则,为产业服务,为集团服务。
时代科技焊发委主任王海鹏:企 业转型对我们的启发很大,我们在销售工作中曾经遇到过用户主动提出希望得到整体解决方案的要求。通过努力为用户提供了圆满的方案,用户对时代产品的忠诚度 明显提高。我们在招标工作如果能为用户提供成套的解决方案,就能在招标工作中取得更大优势。同时通过与工艺试验室的密切合作,也可以使我们为用户提供更好 的服务。
时代集团总裁助理皮检君:产业转型是我们企业面临同质化激烈竞争中的一种主动策略。工艺试验室的投入使我们得到了投资人的信赖,从长远看转型将对企业的发展起到重要作用。时代作为上市公司,与投资人的合作模式很多,具备资本市场的优势,是其他企业无法比拟的,这就保证我们具备了产业转型的能力。
 
 
 
学习篇
面对行业发展的十字路口、激烈的市场竞争,转型已是众多行业巨头共同作出的战略抉择。许多企业纷纷行动起来,把“转型”列入公司发展的头号大事,制订战略,实施行动。令人振奋的是,这些企业的转型都收到了实效,公司效益增长,挖掘了市场增长潜力,更好地满足了用户需求和期望,企业走入良性循环。
成功的经验是可以学习借鉴的,如果我们能从中汲取值得借鉴的思想和方法,并加以本土化运用,在产业转型的道路上,我们就拥有了一块可以攻玉的“他山之石”。
京瓷成功的“关联多元化”
随 着京瓷手机闪亮进入中国市场,越来越多的消费者开始关注京瓷的“来头”。实际上,京瓷公司是日本一家世界500强企业,尽管2001年度美国《财富》杂志 按照销售额将其排在451位,但按照资本收益率和营业收益率,它竟排在了15位和19位,是前50名和前30名企业中惟一一家日本企业,成为多年不振的日 本经济的一道亮丽风景,也令日本企业界甚至世界同行惊叹不已。京瓷公司,包括其背后40年间创造了包括KDDI(日本国际电信电话公司,京瓷的子公司)在 内两个世界500强企业的原董事长稻盛和夫,尽管在日本或在业内早已是声名赫赫,但在国外尤其是中国却不见经传。其中最主要的原因是,京瓷的产品最初大多 为非成品,而他们由于在业内的影响力和知名度,宣传和广告做得也不多,加上稻盛的低调和出世作风,其详情内幕就更令外界知之甚少。而京瓷公司本身所涉及的 领域很多,事实也是多元化做得相当成功的跨国企业。
京 瓷当初为何要多元化?20世纪70年代,京都陶瓷公司(即京瓷公司)主要依托半导体多层陶瓷封装为主的电子陶瓷元件的生产,一直保持着业内的绝对领先地 位。但由于过分倚重特定领域,加上是非成品的元件生产,稻盛和夫对容易受到市场景气和上下游产业链难以操控的影响感到不安,他开始了多元化经营的探索。稻 盛清醒地意识到,企业多元化不仅很不容易,而且风险重重。虽然产品单一而过分专业的公司将受到限制,但多元化却会分散企业有限的经营资源,弄不好会分别败 在不同领域的专业厂家脚下。大胆心细的稻盛决定在实行多元化的第一步时,驾轻就熟,从自己公司比较在行的精密陶瓷技术和结晶技术等领域入手。他首先想到就 是人工再结晶宝石的制造。经过艰苦努力,终于在1975年成功开发出与天然宝石别无二致的最高品质的人工再结晶宝石,开创了一个新宝石时代。
1973年 爆发的世界性石油危机,使资源匮乏的日本开始了名为“阳光计划”的国家项目。稻盛想到,可以利用京瓷公司研发的结晶技术生产硅太阳能电池。1975年10 月,首先引进利用蓝宝石单结晶试制太阳能电池的美国波士顿泰科实验室的单晶硅特殊制法,出资51%,联合世界其他几个大公司成立日本太阳能源公司。尽管后 来其他公司放弃,而由京瓷单干,但自从1979年公司首次接到日本电气公司的定单后至今,京瓷公司的太阳能发电设备已是世界上名列前茅的产品。
后来,受到在德国参观时发现柴油机高速车床上使用的精密陶瓷切削刀具的启发,他引进德国费德缪勒公司的技术,并花了两年的时间研制成功名为“尚乐特”牌的精密陶瓷刀具系列和“萨美特”牌系列,现已成为业界高品质产品的代名词。
1985年,京瓷医用陶瓷体内植入物的事业走上正轨,至今已为成千上万的骨骼缺失患者安装上了陶瓷替代品。
京 瓷另一条成功的多元化之路即是,通过对其他企业和公司的并购重组来实现。但有意思的是,在京瓷的并购经历中,大多都是在对方主动找上门来,请求稻盛拯救行 将倒闭的公司的情况下,才实施重组行动。收购生产电子计算器的三叉戟公司是京瓷的首次并购。不久,由于美国政策变化,导致生产车载对讲机的塞巴尼特公司销 售大幅下滑,危机经营,不得已也“嫁给”了京瓷。后来证明,此次收购为京瓷多元化经营战略奠定了坚实的基础,成为京瓷在通信事业领域得以长足发展的中坚力 量。
1983年,京瓷并购著名的光学机器企业雅西卡公司,从而进入照相机行业。京瓷品牌的袖珍照相机、APS照相机及“康太克斯”牌高级专业照相机等产品群,在今天的照相机行业中已占据了不可动摇的地位。
1989年,京瓷将生产电子仪器连接器的美国爱尔科集团公司收购。1990年,并购美国电容器生产最大厂家AVX公司,成为日本企业成功收购美国企业的最好范例之一。2001年,该公司销售额达到2800亿日元,成为京瓷集团中举足轻重的核心企业,10年间增长了7倍。
1998年, 以生产复印机而闻名世界的老牌厂家日本三田工业公司,由于落后的家族经营模式导致公司陷入危机,并正式向大阪法院申请适用公司更生法避免破产,于是找到了 京瓷。稻盛深思熟虑后决定收购。经过短短3年的努力,到2001年11月,对于法院批准10年更生的重建计划,京瓷竟奇迹般地提前7年完成了。
如今的京瓷,也早已从元件业进入了完成品领域,其产品群中,手提计算机、台式计算机、激光打印机、复印机、无绳电话、移动电话、PHS电话等新品种林林总总,成为了真正的综合性多元化的企业。
启 示:综观京瓷多元化发展的历程,我们发现,京瓷并没有过分追求多元化,而是先从主业入手进行产品或产业延伸,即使通过购并实现的多元化,大多也不是主动进 行,而主要是从原有企业的经营管理层面上进行驾御,而非重起炉灶。另外,所涉及领域的一个共同特征是,都与高科技密切相关。这正与当初京瓷创业时为风险投 资企业不无关系。因此,从这些诸多特征来看,看似领域众多的京瓷始终是围绕着一个核心进行多元化的。
■ “尼桑复兴计划”(NISSAN Revival Plan)
尼 桑的转型可谓是近年来亚洲最为成功的经典案例。在卡洛斯·戈恩的领导下,短短几年内,公司从破产的边缘恢复到颠峰状态。1999年,当雷诺收购了尼桑 36.8%的股份时,尼桑实质上已经破产,并有高达300亿美元的债务。在卡洛斯·戈恩及一个由法国和日本人共同组成的执行委员会的领导下,公司于 1999年10月启动了一项“尼桑复兴计划(NRP)”。
 在 这项复兴计划中,表面上看是卡洛斯·戈恩大刀阔斧地对机构和人员进行了裁减,而转型计划真正的主心骨在以下6个方面:1)根据公司的愿景设定切实的目 标;2)成立跨职能的工作组(CFT),由其推动组织结构和业务流程的调整,以达到实现转变、改变传统思维和制度化新行为;3)通过详尽的分析,确认实现 目标的行动步骤;4)管理流程上,高层领导广泛介入行动,以保证工作组更好地完成目标;5)根据目标建立严格的业绩评估,并对不足的表现做出迅速的反 应;6)和雷诺结盟,获取宝贵的经验和规模效益。
 其 中,9个全球性的跨职能工作组(CFT)起到了非常关键的推动作用。这些跨职能工作组由执行委员会成员领导,中层管理人管理,存在于职能机构之外,专门负 责转型事务并向执行委员会直接汇报,他们分别在各自的领域中改进组织结构和业务流程,为新思维、新行为的发展创造了条件。
在转型过程中,公司的人员变动很大,转型后,公司的高层管理人员只有3名是前戈恩时代的管理人员;而组织结构上也发生了很多有利的变化,形成了新的机构矩阵。
NRP实行两年后,公司恢复赢利,大规模降低了成本,停止了在本土市场的份额下降,更重要的是,整个决策程序和管理文化开始赢得员工的信任和支持,为旨在追求增长的“尼桑180计划”创造了条件。
启 示:当今的企业界,复杂性和不确定性是企业所面临的挑战,转型是道路,保持适应力是目标。虽然对企业领导人来说,需要不断作战略转型是令人不安的,但是就 企业必须形成适应力这一重要素质而言,不论是对企业领导、职员还是股东,接受并投身于这种连续的转型都是值得的。总的说来,企业转型是一项具有系统性的复 杂工程,不能局限在某一个具体方面来理解转型所需要的努力,而要用全局的眼光来看待。而在转型的步骤上,从愿景和战略制定开始,采取有效可行的执行方案, 作好跟踪评估,将新的思想和行为制度化,才能说完成了转型。
     读读《转型》
     (刊登该书封面)
“企 业执行学”的布道者美国前霍尼韦尔公司总裁拉里·博西迪及哈佛大学教授拉姆·查兰的新作《转型》英文版2004年11月底推出,很快就登上美国各大图书排 行榜榜首。“企业转型学”在商业界开始升温。该书中文繁体版同期在中国台湾面世。2005年1月,中文版由中信出版社推出。
《转型》一书及其提出的商业模式为处理转型问题带来了理智,它指导着什么时候应该变革,什么时候不应该变革,哪些应该改变,哪些不应该改变。

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