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抓住“变”的机遇 共创辉煌时代

浏览次数: 日期:2010年9月25日 08:49

◎时代集团总裁 王小兰

  ■突破自我之“变”

  2009年整个时代集团的工作,最大的特点就是“变”。时代仪器、焊机、济南仪器三个产业在市场组织和发展模式上进行了重大变化与调整。仪器和焊机产业分为红海与蓝海;济仪从原来的完全自主开发产品向现在的主要以合作共赢进行行业整合转变;试金集团从原来的一支销售队伍转变成市发委和产发委两支队伍。德馨斋在生产采购、物流管理、价格管理、市场组织等方面进行了系列重大改变。济南财务功能中心的精确预算管理,北京时代之峰的ERP上线等方面为时代公司的管理带来了变化。对于2009年的变,我们有变的条件和变的动力。条件就是借金融危机给我们带来了整个中国市场增速减缓的条件,我们有时间去变;动力是时代公司做强做大要不断突破瓶颈,寻求发展。

  ■“变”为时代带来的前景

  对时代而言,无论滚雪球与合作共赢,还是营销渠道上的红海与蓝海,这些变化都在为进一步的发展布局。

  1、各产业发展的变化。

  仪器产业。2009年时代仪器红海产品实现了较好增长,1500家经销商已成为时代集团的合作伙伴,促销活动受到了经销商的大力欢迎与支持,时代仪器紧靠经销商的战略已显现出了成果;蓝海产品增长幅度更大,销售人员推销高端产品的热情高涨。时代仪器产业将来要发展成为中国便携式检测仪器具有市场能力的渠道和网络,2009年的“变”就是为构筑具有盈利能力和营销能力之网布局。我们要争取让这个网将来通过整合产品与技术,承载更多相关联的仪器产品,使之成为有影响力的国内检测仪器的平台。

  焊接产业。时代焊机既有通用焊机,又有自动焊和专机,2009年分为红海与蓝海,并且积极寻找合作伙伴,争取能够采取购并和合作共赢的方式来共同发展,这是在为时代焊接能够成为大型的综合性焊接公司来布局。2009年采取的系列变化就是在做铺垫,是在为整合行业布局,时代要发展成为大型的、受人尊敬的、在行业中具有较强运营能力的综合性焊接公司,推动中国从焊接大国向焊接强国转变。我们要在对市场的构建、市场的铺垫、为用户提供解决综合性方案的能力方面打好基础,抢占先机和优势,成为行业第一板块的企业和领头羊。

  红海市场经销文化的建设是关键。焊接产业要研究如何组织营销管理的策划及对计划进行“审计”,计划应包括制定定期的与经销商的沟通计划及拜访制度,要制定完善的技术培训方案及手段,要制定方便于经销商的物流管理,退货管理等制度,要协助经销商作大客户销售,库存商品备件计划,现场技术支持计划,要与经销商共同组织办会,要对经销商中的每一个专卖时代产品人员进行定期的一对一的产品知识销售技巧培训,要学会聆听并处理他们的抱怨,要建立渠道冲突管理、窜货管理的原则及办法,要让直接用户感到通过与经销商的合作比与我们联系更方便。

  总之,要用一系列的办法在公司内建立起热爱、关心、帮助、理解经销商的文化,包括国内、国外均如此,这就是经销文化培育及建设过程。

  试金集团。试金集团试验机工业园建成五个中心、五个第一,是在为成为中国的乃至世界的试验机“航母”布局,这也是我们“变”的方向和目标。正如北京大学刘伟教授所说,结构调整不是一年两年能实现的,我们要花相当长的时间来实现这个目标和理想。2009年的变仅仅是第一步。

  什么样的工厂可以成为世界级工厂?美国精益企业研究所首席顾问约翰先生说,世界级工厂应当具备三个特点:①总是在变革,②总是在改善,③总是在市场竞争中处于佼佼者位置。并且他还建立了一个指标体系,包括利润率(亏损的是不能入围世界级工厂的);按时交货率(一个说了不算的供应商会有忠实客户吗?);交付周期时间(不是与自己过去比,而是与竞争对手比,能快30-50%,甚至可靠收加急费赚钱);以及库存周转率。整体业绩改善速率(交货率及周转率的提高,不是提高与否,而是提高的快慢问题,对手进小步,我们进大步,每年要订进步指标),年度人均培训小时数。

  我们要建立持续改进的机制,不断超越自我,完善自我,如将工厂比作为植物,持续改进就是水和阳光,建议试金集团可将“持续改进”作为一种考核方法,到年末,要求每个员工提出三个以上的证据说明你是在做持续改进,将口号实实在在地转变为持续改进的工作和文化。在全球视野下,试金集团要在持续改进的基础上,先成为省级、国家级工厂,最后冲向世界级工厂。

  2010年,试金集团要研究支撑工业园建设的五个中心,五个第一的拓展方式,每一项工作都要有人策划并落实,要继续创造一些新的管理方法及经验,并在全公司推广。

  德馨斋。2009年济南德馨斋在彭总的指导下用了两个月的时间进行大讨论,统一了全公司的思想,对产品定位、产品价格、促销、物流、包装等逐个环节进行改革,实现了大的改变和跨越。

  2、管理上的大变化。

  2009年,时代ERP、PDM、CAD、CAPP、精确预算管理、零库存管理、财务收款方式的改变等都在为以上目标的实现做好管理基础的准备。

  (1)ERP上线后的变化。

  2009年两个产业ERP上线,一是德馨斋,二是之峰。

  ①德馨斋上的是简易ERP,且分两步走,先上供应链(采购、库存、销售)与财务模块,今年再上生产模块,从2009年10月14日开始实施,12月1日开始试运行,到2010年1月1日正式上线之后,至少体现出如下的优势:

  ² 实现了数据统一管理(财务数据、客户数据统一管理);

  ² 强制性地规范了库存管理(特别是退货管理,过去德馨斋退货管理比较混乱,退回的货物积压、不在帐的情况很多,现在强制规范后不再存在这样的情况,管理明显好转);

  ² 提高了采购信息管理、销售发货管理、成本核算管理的水平;

  ² 增加了查询功能,减少了大量的重复性录入工作,为下一步分析打下了数据基础。

  在2010年生产模块正式运行后,闭环的管理会带来公司整体管理水平的进一步提升。

  ②北京之峰ERP工作在小组全体成员非常艰苦、认真的努力下,在12月7日全面上线,其中的艰辛只有小组成员才能深切体会。之峰公司的ERP小组成员唐总、刘富臻、靳增勇、高真辉、高歌京、王瑛琪、付玉静等都很不容易,还包括分公司的人员吃在公司,住在公司,承受了很大的压力,工作非常辛苦。

  之峰公司上的是SAP的ERP系统,SAP是一个具有37年历史的跨国公司,其软件在世界120个国家中应用,全球500强企业中90%的企业使用SAP,在中国有2000多家客户。SAP软件中集合了1.5万条KPI管理指标,几百万个同行业的技术基本数据,管理内容非常丰富,下一步焊机产业ERP如果上线,就可对比同行业指标,可为管理水平的进一步提升打下基础。

  ERP实施为公司带来的好处:

  ² 从职能管理向流程管理转变,从人治向法治转变。

  之峰公司为ERP上线,花了四个月时间,重新整理规划业务流程,到目前为止,已理出128个流程,70%为新流程,过去没有完整的流程,现在全部按照流程办事,而且由于是集中大家智慧来整理流程,极大地提高了管理者的能力及解决问题的效率。

  ² 信息高度集成,且实效性强。

  SAP系统是一个高效的、统一的集成平台,所有的业务都是在集成背景下实现的。如:我们要销售一个产品(特配),销售下达销售订单,订单就会通过MRP计算来形成采购计划和生产计划,通过采购部和生产部门的配合,分别下达采购订单和生产订单,物资发料、收料,质检,生产完工入库,销售出库,到款清帐。完成一系列的继承性动作,并且每一个操作都是相互继承,相互衔接。通过链条式的信息,达到对事件需求的全程了解。通过信息的集成,能够及早的发现问题滞留的环节。通过链条式的信息,也能让我们对信息有整体性的了解。如:财务可以发现生产成本和销售价格的差异,通过比对分析,找出问题出现在销售还是采购,还是生产的成本问题。财务还可以从成本了解到原材料采购成本、半成品成本、半成品加工费用等细致的信息。

  既然SAP系统是高度集成的,那么信息就是连贯的、动态的,当实际的业务发生了,系统就会记录下相关信息,使相关者第一时间获得信息。有了及时的信息,对我们的决策者对事件的判断有了充足的依据。

  ² 具有较强的查询、分析功能。

  SAP系统不单是一个流程管理系统,通过大量的流程执行,积累了大量的数据,这些数据对我们的分析带来了坚实的依据,而且这些分析的数据是连贯的,不是割裂的,使我们的依据分析做出的判断是连贯的及时的。只有有了连贯的、及时的分析数据,才能使决策取得先机。如:我们对采购的分析,能获得成本的最优化;对生产的分析,能获得能力的最优化;对销售的分析,能获得利益的最大化等。所有的分析都是具有层次的,多角度、多维度的组合来进行自由的分析,可根据决策者的要求来提供数据。

  ² 对实现零库存管理、加快资金周转速度管理、实时逐单成本核算管理、采购价格管理、用户信用管理等都提供了非常强大的管理手段。

  ² 可以逐步实现纵向集成(在产业内将ERP与PDM、CAPP等联结),横向统一(全集团一个平台,统一管理)的管理目标。

  (2)2009年时代集团信息化管理水平有了较大的进步。

  我们的目标:集团化统一的管理平台

  我们现在做的信息化工作是利用信息化技术构建企业产品开发平台,为快速提供产品,包括提供解决方案、建设技术管理平台,在这当中,我们要通过产品全生命周期管理PDM/PCM,利用PDM、PCM实现产品过程模块化设计与管理等过程。另外就是要不断丰富供应链管理、客户关系管理,开展电子商务等业务。所有这些管理都是以工程数据及管理数据为支撑。

  我们的目标是同一平台,同一管理,以信息化技术推动公司技术管理、财务管理乃至整个管理水平的提高。

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